職場上有個 Laurence J. Peter 在 1969 年提出的「彼得原理」，在層級組織中，人傾向於被晉升到他無法勝任的職位。
為什麼會這樣？因為我們通常是因為個人專業能力強而獲得晉升。
業績第一名的 Sales 變成了業務主管；寫 Code 最快的工程師變成了技術總監。但當他們坐上主管的大位時，往往會陷入一個巨大的認知錯覺：他們以為「管理」，就是用更高的職位，把原本的工作做得「更用力、更完美」。
於是，災難發生了。
來看看阿傑與雪倫的管理對決。
阿傑是個工作狂，也是個完美主義者。升上企劃部經理後，他看著底下那群菜鳥寫出來的提案，眉頭越皺越深。
這邏輯根本不通！排版也太醜了吧！阿傑在心裡吶喊。
為了不讓客戶失望，也為了保住自己戰無不勝的招牌，阿傑決定，自己來。
他每天晚上留在辦公室，把部屬的提案全部重寫一遍。開會時，部屬講得坑坑疤疤，阿傑立刻搶過麥克風，口若懸河地把客戶拿下。
阿傑覺得自己是個好主管，幫團隊扛下了所有的重擔。
但半年後，他發現自己每天加班到半夜，累出了一身病。而他的團隊呢？每天準時六點下班，遇到問題只會雙手一攤問：經理，這個怎麼辦？
阿傑把團隊養成了一群只會聽口令的巨嬰。只要阿傑一請假，整個部門就陷入癱瘓。
反觀雪倫。
雪倫同樣是業務出身的菁英，但她升上總監後，硬生生地綁住了自己那雙想衝上場踢球的腳。
團隊裡的新人小安負責一個重要客戶，進度嚴重落後，而且策略方向明顯有偏差。如果以前的雪倫，早就一把搶過來自己做完了。
但這次，雪倫把小安叫進辦公室，沒有罵人，也沒有直接給答案。
雪倫在白板上畫了三個框框，問小安：如果妳是客戶，妳現在最擔心的三個風險是什麼？如果我們用妳現在的方案，能解決這三個風險嗎？
小安愣住了，思考了十分鐘後，冷汗直流：不行，我的方案完全沒打到痛點。
很好，雪倫遞給她一支筆，那妳覺得該怎麼調？給妳兩個小時，重擬一份大綱給我看。
過程中小安跌跌撞撞，雪倫也捏了好幾把冷汗，甚至最後的成果只有雪倫親自出馬的 80 分。但雪倫忍住了。
一年後，阿傑依然每天焦頭爛額地幫團隊擦屁股。
而雪倫的團隊裡，已經長出了三個能獨當一面、甚至業績超越她的超級大將。
為什麼許多主管放不下帶頭衝的執念？
因為自己做比較快，而且鎂光燈打在自己身上比較爽。這是一種對掌聲的成癮，也是對失控的恐懼。
但一個人的時間和體力是肉做出來的，有其極限。當主管成為了團隊裡最大的「產能瓶頸」，這個團隊就永遠長不大。
真正的高階經理人，懂得從英雄退位為造王者。
想要順利轉換身份，你需要修煉教練領導學：
一：界定戰場，掌握 70% 授權法則
不是什麼事都要放手，也不是什麼事都要自己扛。你需要分類。
何時該自己衝（0到1）： 公司遇到生死存亡的危機、開拓全新的未知市場、或是制定團隊的底線標準時。這時候你必須拔劍衝在最前面，做示範。
何時該放手（1到100）： 例行性專案、現有客戶維護。
啟用70% 法則。只要部屬能做到你親自出馬的 70% 水準，這件事就必須交給他做。剩下的 30% 差距，是他成長必繳的學費，也是你為團隊成長願意付的代價。
二：把給答」變成問問題
當部屬來敲門說：老闆，這件事怎麼辦？
你的第一直覺是給他三個步驟照做。請立刻把話吞回去。
戒掉當解答機的習慣，改當提問者。
你覺得問題的卡關點在哪裡？
如果你是我，你會怎麼處理？
你手邊有哪幾個備案？優缺點是什麼？
你要訓練的不是他們的手腳，而是他們的大腦。當你不斷逼他們思考，他們才會長出解決問題的肌肉。
三：提供安全網，而不是直升機
授權不等於棄權。很多主管一放手就不管，等部屬搞砸了再來大發雷霆。
建立不干預但有監控的機制。
在專案啟動時，跟部屬設定好明確的檢查點。
這個案子全權交給你負責。但在報價出去前，以及簽約前一天，這兩個節點請跟我同步一下進度。
直升機父母會隨時空降幫小孩寫功課；而教練則是在懸崖邊拉起一張安全網。讓部屬在網子上方自由發揮、甚至跌倒，但確保他們不會摔死。
回到故事的本質。
身為一個主管，你必須認清一個殘酷的事實，你個人的戰鬥力再強，也無法寫出一份漂亮的主管履歷。
在職涯的長河裡，市場評估一個高階管理者的價值，從來不是看他自己能賣出多少產品。
而是看他能帶出多少悍將？他離開這家公司後，這個團隊是不是還能完美運作？
二流的主管，享受部屬崇拜的眼光：老闆，沒有你不行！
一流的主管，享受部屬自信的背影：老闆，交給我，你放心！
收起你那件超人披風吧。
走下球場，站在場邊，拿起你的戰術板。
當你學會把掌聲留給團隊，把舞台讓給部屬時。
你才真正戴上了名為領導者的皇冠。
